VÄLJA

 
 
 

Jag har läst om och använt många olika förändringsledningsmodeller, men ingenstans har jag hittat en vägledning för vilken modell som passar bäst för en viss typ av förändringsprojekt...

Jag tror inte att det finns ett facit på hur man borde lägga upp ett visst förändringsarbete, men här vågar jag ändå formulera min rekommendation, utifrån mina och kollegors erfarenheter av lyckad förändring.

 
 
Alternativ 1.
En introduktion till att välja förändringsmetodik - en 25-minuters-föreläsning från Förändringsledningsdagen 2023
För dig som vill få en målande beskrivning av hur man kan välja angreppssätt och fokus när man startar upp ett förändringsarbete, och få konkreta tips och rekommendationer på vägen, följer här en föreläsning jag gjorde på Förändringsledningsdagen, som anordnades av Kvalitetsmagasinet och VD-tidningen.

Föreläsningen tar upp modellerna Prosci's ADKAR, John P Kotters 8 steg till förändring och Sex strategier från "How to have influence" - som finns beskrivna på denna webbplats (klicka på orden så kommer du rätt).
 
Alternativ 2.
En fördjupning i att välja förändringsmetodik - en längre artikel jag skrev 2020, där jag jämför fler metoder och fler typer av förändringar i min analys
För dig som hellre vill djupdyka i ännu fler olika förändringsledningsmetoder, olika typer av förändringsprojekt och gör ännu mer välgrundade val av angreppssätt och fokus när du ska starta upp ett förändringsprojekt.

Artikeln tar upp modellerna Prosci's ADKAR, John P Kotters 8 steg till förändring, INDEA's 8 steg för involverande förändring, Sex strategier från "How to have influence", Förändringens fyra rum samt en modell för att stärka implementeringsförmågan från "Silent killers...". Alla dessa finns beskrivna på denna webbplats (klicka på orden så kommer du rätt).
 
 

Att välja rätt metod, fokus och angreppssätt för ett förändringsprojekt...

För att börja diskutera rekommendation eller preferens för någon viss förändringsledningsmodell över en annan skulle jag vilja börja med en kategorisering av de olika förändringsprojekt jag träffat på. Det jag snarare intuitivt än analytiskt inser har påverkat mina val i förändringsarbetet är både vilken typ av förändring som varit aktuell, samt den möjliga graden av samskapande och/eller involvering i projektet.

För i min värld finns det två övergripande angreppssätt att bedriva kvalificerat förändringsarbete på:
  • att sälja in en förändring eller
  • att bjuda in till förändring.

Sälja in förändring - I många fall är mycket av förändringen redan beslutad och given från början. Det kan handla om ett enhetligt införande ("utrullning") av nya ekonomi- eller HR-system och medföljande arbetssätt, där enhetliga processer och införanden är en del av målet med förändringen. Då kommer mycket av fokus i förändringsledningsarbetet att ligga på att sälja in förändringen och de nya systemen och arbetssätten och rusta medarbetarna så att de känner sig motiverade och kompetenta att gå in i den nya världen, när systemen väl är på plats.

Bjuda in till förändring - I några underbara fall är istället ambitionen att bjuda in till medskapande av det nya önskade läget. När man vill kombinera det bästa av två världar, eller när den nya riktningen kräver en större grad av medägarskap och engagemang, så blir fokus mer på  att skapa arenor för samarbete och medskapande, än att sälja in något redan paketerat. Både verksamhetsutveckling och samgående mellan kompletterande organisationer är ofta stora förändringsarbeten med hög grad av involvering, av både kunder, ledning, chefer och utvalda medarbetargrupper och leverantörer. De projekten tar ofta betydligt längre tid och blir mer omfattande att organisera, men om involveringen görs med rätt ramar och förutsättningar så kan känslan av att ha varit med under utvecklingsarbetet skapa ett mycket större ägandeskap, än man normalt får i ett "utrullningsprojekt".
 
Det andra sättet jag kategoriserar förändringsprojekt på är om fokus är på
  • förändrade beteenden (arbetssätt / processer / verktyg),
  • förändring av kultur (värderingar / attityder), eller
  • lite av båda.

På så sätt kan vi nu placera ut våra olika typer av förändringsprojekt i en matris som ser ut på följande sätt:
© LedaForandring.se - Kategorisering av förändringsprojekt utifrån grad av involvering och typ av förändring
 

Min preferens för förändringsmodell utifrån förändringens natur

De övergripande förändringsprocesserna som jag ständigt återkommer till är  Någon av de förändringsledningsmodellerna utgör ofta stommen i mina förändringsuppdrag. Utöver dessa har en kollega till mig fastnat mycket för förändringsarbete med grunden i  och har framför allt haft stor framgång med den i ett projekt som rörde en myndighet som skulle utlokaliseras, men allt i övrigt skulle bevaras som tidigare. Av den anledningen inkluderar jag även denna modell i mina rekommendationer.

Som tillägg till dessa förändringsledningsmodeller så använder jag två olika modeller för att titta på förändringen på individuell nivå: De modellerna fungerar mer som checklistor under implementationsarbetet, för att säkra att vi omhändertagit allt det som bidrar till den individuella förflyttningen.

Slutligen har jag varit med om förändringsprojekt där det har funnits ett behov av att förstärka organisationens förmåga att bedriva lyckad förändring, där varit den trygga stomme jag har kunnat luta mig mot. Den blir speciellt viktig att betrakta när förändringsarbetet gäller kultur och värdegrund, eftersom många organisationers förmåga att följa upp och ge regelbunden feedback på värderingar generellt sett än svag.

Jag har beskrivit alla ovanstående förändringsledningsmodellerna här på Ledaforandring.se (klicka bara på länkarna ovan så kommer du till respektive sida), så för att inte dra ut på det ytterligare:

Här kommer mina högst personliga preferenser (och rekommendationer) för vilken typ av förändringsledningsmodell som passar för vilken typ av förändringsarbete..!
 
© LedaForandring.se - Preferens/Rekommendation av förändringsledningsmodell utifrån typ av förändring
 
 

INDEAs 8 steg + How to have Influence...

INDEAs 8 steg för förändring är en pedagogisk modell för att bedriva ett förändringsarbete med hög grad av involvering. Förändring där involvering, gemensam bearbetning och förankring hos alla chefer och medarbetare är angelägen, och får ta tid. Vid sammanslagning av organisationer eller avdelningar som behöver hitta en ny gemensam identitet och riktning / arbetssätt framåt, där båda organisationernas chefer och medarbetare behöver "äga" det nya, där är involveringen inte bara önskvärd utan också nödvändig för att det nya ska bli hållbart över tid. Sex-strategi-modellen från "How to have influence" är en lämplig modell i implementeringssteget i INDEAs steg 6, för att säkra att man har alla nödvändiga komponenter på plats för att cheferna och medarbetarna ska kunna gå in i det nya tillsammans.

Samtidigt kan detta sätt att bygga upp ett förändringsprojekt vara direkt olämpligt om påverkansmöjligheten är liten, exempelvis vid en systemutrullning där arbetssätten redan är givna, eller där tiden för verklig involvering saknas. Ett annat exempel på när INDEAs 8 steg inte är tillämplig är vid rationaliseringsprojekt. Inte därför att rationaliseringsprojekt inte skulle kunna innehålla inslag av involvering, men för att nedskärningar ofta väcker så starka känslor så att hela involveringsarbetet försvåras. Då finns det lämpligare modeller för att driva rationaliseringsarbetet.
 
 

Kotters 8 steg + How to have Influence

Kotters 8 steg för förändring är ett sätt att strukturera ett omfattande förändringsarbete så att man fokuserar på att bygga upp en stark ledningsstyrka innan själva implementeringen sker. Vid implementeringen fokuserar man på att förmedla både de angelägna skälen till förändringen och den övergripande visionen och riktningen och sedan jobba aktivt med att undanröja alla de hinder som står i vägen för chefer och medarbetare att röra sig framåt mot visionen / målet. Det är en förändringsmodell som inbegriper ett visst mått av involvering, i det att man jobbar med organisationen för att identifiera hinder och ta fram lösningar framåt, men modellen bygger ändå delvis på att målet för förändringen är satt. Sex-strategi-modellen från "How to have influence" är även här en lämplig modell i implementeringssteget (Kotters steg 5),  för att säkra att man har alla nödvändiga komponenter på plats för att cheferna och medarbetarna ska kunna gå in i det nya tillsammans.

Kotter tillsammans med "how to have influence"-strategierna är mycket mångsidig och passar både förändringsprojekt med behov av involvering / samskapande och projekt där mycket är givet och förändringsarbetet handlar mer om att sälja in än om samskapande. Därför fungerar modellen bra för både verksamhetsutveckling och utveckling av nya arbetssätt (samskapande) och för utrullning av förutbestämda system och centralt styrda processer (som snarare handlar om att sälja in).

Ett exempel på när Kotters 8 steg inte är lämplig är dock vid rationaliseringsprojekt. Inte därför att rationaliseringsprojekt inte skulle kunna planeras utifrån en Kotter-struktur, utan för att nedskärningar ofta väcker så starka känslor så att hela implementeringsarbetet försvåras. Det finns andra modeller som är mer lämpliga för att driva ett rationaliseringsarbete, med högre grad av förberedd förändring.
 
 

Prosci's Förändringsmetodik + ADKAR

Proscis förändringsmetodik är utvecklad och vidareutvecklad genom årtionden av forskning på förändringsarbete. Metodiken innehåller en analys- och planeringsfas, där förändringen och organisationen analyseras ifrån övergripande strategisk nivå ner till förändringen på medarbetarnivå. Utifrån detta lägger man sedan en implementeringsplan som bygger på ett välfungerande sponsor- och ledarskap, tydlig och aktiv kommunikation, aktivt coachande av chefer och medarbetare, utbildning och träning samt hantering av motstånd på ett strukturerat sätt. Metoden ger utrymme för en del involvering och anpassning på lokal nivå, genom att framdriften i förändringsarbetet anpassas till medarbetarnas beredskap och att implemteringsarbetet innehåller en tydlig komponent av aktiv coaching från respektive chef, men lämpar sig ännu bättre för förändringar där vägen från nuläge till önskat läge är mer förutsägbar och därigenom planerbar. Implementeringen styrs utifrån den tänkta individuella processen som beskrivs genom ADKAR-modellen (att jag först behöver förstå skälet till förändringen (Awareness), därefter bli motiverad att själv vilja förändra mig (Desire) och få den kompetensutveckling jag behöver för att kunna förändra mig (Knownledge), och genom aktivt ledarskap börja göra förändringar i vardagen (Ability) och få förstärkande feedback så att jag håller i (Reinforcement)

Proscis förändringsmetodik tillsammans med ADKAR-modellen passar främst för förändringsprojekt med måttligt behov av involvering / samskapande, där mycket är givet och förändringsarbetet handlar mer om att sälja in än om att samskapa. Därför fungerar modellen bra för för utrullning av nya system och arbetsprocesser (som behöver säljas in för att bli använda av organisationen), men med rätt anpassning kan den även användas för viss verksamhetsutveckling och utveckling av nya arbetssätt (med högre grad av samskapande).

Proscis förändringsmetodik kan också skräddarsys för att användas vid rationaliseringsprojekt. Nedskärningar väcker ofta så starka känslor att hela implementeringsarbetet behöver förberedas metodiöst. Genom en hög grad av analys och förberedelse kan det gå att genomföra rationaliseringarna på ett tydligt och effektivt sätt och på ett sådant sätt att både medarbetare som drabbas av uppsägning och de som får stanna kvar, kan uppleva förändringsresan som så tydlig och trygg som det nu går att göra den.
 
 

Förändringens fyra rum

Organisationen bakom Förändringens fyra rum har utvecklat ett sätt att jobba med medarbetargrupper i förändring som bygger på att leda en process över tid, där gruppen själva får identifiera var de befinner sig i förändringskurvan och sedan ta fram lämpliga åtgärder för att komma vidare i förändringen. Arbetet innebär en stor grad av involvering, där känslan av att vara sedd och bekräftad i förändringsprocessen ofta upplevs som hög. 

En kollega har med stor framgång använt denna metod för att hantera en organisation som skulle utlokalisera hela sitt huvudkontor från Stockholm till en annan stad i Sverige. Det var en förändring där både organisation, roller och ansvar och arbetssätt var oförändrade, men hela omställningsprocessen med att flytta från en stad till en annan (något som påverkade allas familjer och privatliv på ett omfattande sätt) gjorde att arbetet med Förändringens fyra rum var ett nödvändigt steg för att få med sig en större del av medarbetarna i omställningen / flytten.

Eftersom dialogerna fokuserar på vad medarbetarna behöver för att ta sig vidare tillsammans, kan det dock vara svårt att lägga en tydlig plan för förändringsarbetet på organisationsnivå. Hur ska alla gruppers arbete synkroniseras? Hur ser den samlade bilden av vart vi är på väg ut? Hur säkrar vi att vi får de effekter, i alla de nya arbetsprocesserna, som vi önskade från början? En annan nackdel är att detta är metod som är tidskrävande. Varje grupp jobbar i en process över ett antal halv- eller heldagar, och för en organisation med flera hundra eller tusen medarbetare blir detta snabbt alltför omfattande. Av den anledningen ser jag att i de flesta förändringsprojekt finns mer resurseffektiva förändringsmodeller, än Förändringens fyra rum.
 
 

Strategier mot "Silent killers"

  • Övergripande förändringsprocess:                                           Valfri
  • Checklista/förändringsmodell för implementationssteget:    Valfri
Denna del handlar inte om en alterniativ modell för att lägga upp ett förändringsarbete, utan om att jobba aktivt med att stärka en organisations förmåga att lyckas med förändring / implementering, parallellt med det ordinarie förändrignsarbetet. Detta kompletterar alltså alla ovanstående förändringsstrategier...

I några förstudier har vi fått syn på genomförandeproblem hos en organisation, som visar sig genom en lång historia av misslyckade förändringsprojekt. Förändringsprojekt som kanske startar på ett bra sätt, där alla verkar vara överens om den nya strategin och arbetet verkar löpa på utan större protester, men där man i efterhand upptäcker att implementeringarna bara "rinner ut i sanden". I MIT-artikeln "Silent killers for Strategy Implementation and Learning" har flera organisationer med liknande typ av problem analyserats och ett antal strategier för att stärka organisationens förmåga att lyckas med implementering har  ideintifierats.

Just i projekt som handlar om att utveckla en organisations kultur har jag sett det som kritiskt att till styr- eller ledningsgruppen lyfta upp och sedan jobba aktivt med att stärka organisationens förmåga att lyckas med implementering, parallellt med det ordnarie förändringsarbetet. Anledningen till det är att kulturförflyttning bygger mycket på omfattande feedback på beteende i vardagen, på alla nivåer och på alla enheter, vilket kräver ett tydligt fokus, samsyn, engagemang och samverkan i hela organisationen - vilket ofta bara uppnås genom att arbeta igenom alla strategierna i "Silent killers"- artikeln.