Min förändringsledningskollega Catrin Brodin la nyligen ut ovanstående bild på LinkedIn, och kommentarsfältet fylldes snabbt av bekräftande kommentarer. Även om förändringsledaren inte är lika etablerad som projektledaren blir jag ändå förvånad om detta återspeglar bemanningen i IT-införandeprojekt. Speciellt när man läser om så många IT-införanden som kör i diket...

 Jag känner samtidigt en tacksamhet över att ha fått jobba med förändringsledning i ett engagerat införandeprojekt med en mycket mera framsynt huvudprojektledare och ett grymt projektledarteam..!

 Uppgiften var att utveckla och införa ett dokument- och ärendehanteringssystem (tillsammans med ett nytt arbetssätt) för över 10.000 chefer och medarbetare, i en organisation med över 30 enheter utspridda över hela Sverige. Och med "lyckat införande" som ett tydligt angivet projektmål! 

Projektledarteamet innehöll huvudprojektledaren och den förväntade projektledaren för den agila systemutvecklingen, men också projektledare för:

• förändringsledning (jag)
• utveckling av verksamhetsprocesserna
• de lokala införandegrupperna
• systeminförandet
• kommunikation
• utbildning
• kvalitetssäkring

 Alltså en bemanning med mer tonvikt på verksamhetsutveckling och verksamhetsinförande än systemutveckling...!

Redan tre år innan planerat systeminförande tog jag och övriga i projektledarteamet fram en förändringsplan, för att säkra rätt förutsättningar för över 30 lokala införandegrupper. 

 Vår förutseende huvudprojektledare från verksamheten säkrade den hierarkiska förankringen, agerade klokt under hela införandeprojektet och stod stadigt när det blåste.  

  Alla i projektgruppen och alla lokala införandeansvariga fick tidigt utbildning i förändringsledning och införandemetodikens olika delar, men alla jobbade fram egna initiativ som stärkte införandet och förankringen: filmer, artiklar och frågor/svar-material togs fram, de lokala införandegrupperna bemannades och tränades upp, digitala samarbetsytor mellan projektet och införandegrupperna sattes upp och började användas, utbildningsorganisationen bemannades med huvudlärare tagna från de lokala enheterna och lokala utbildningsdelar togs fram, några jobbade med den online-manual som hade fokus på verksamhetsprocesserna (och innehöll både de manuella rutinerna och hur man jobbade i systemet), projektet gjorde flera rundresor över hela Sverige och hade löpande videoavstämningar med införandegrupperna inför och under breddinförandet, och slutligen anordnades lokala informations- och frågemöten och "supportverkstäder" överallt. 

 Detta är den korta berättelsen om vad som händer när en hel projektorganisation och över 30 lokala införandegrupper arbetar kreativt mot ett gemensamt mål: Lyckat införande!

 Detta är den korta berättelsen om ett införandeprojekt där "lyckat införande" följdes upp och som nåddes för 97% av alla org.enheter...!