En bra kombo är ofta att en förändringsledare jobbar sida vid sida med den tekniska projektledaren. Projektledaren har ofta ansvar för en tydlig leverans, exempelvis framtagandet och införandet av det nya IT-systemet, säljorganisationen eller sammanslagningen av två organisationer. Projektledare (både jag själv när jag var det och många av de jag mött) har ofta fokus på: - Kvalitén i projektleveransen (hur väl kommer det nya systemet eller processerna / rollerna / bemanningen av den nya organisationen fungera?)
- Projektbudget (hur ligger vi till jämfört med totala budgeten, när det gäller exempelvis investerings-, utvecklings-, konsult- och omkostnader?)
- Tidplan (kommer vi klara det tänkta datumet för GoLive?)
- Projektrisker (vilka är riskerna när det gäller den totala projektleveransen och hur förebygger vi dem?)
Förändringsledaren har ofta ett huvudansvar för att identifiera och genomföra de aktiviteter som behövs för att få med sig alla chefer och medarbetare, så att de verkligen vill, kan och börjar agera i det nya systemet eller organisationen, när den väl lanseras. Förändringsledare ställer därför något andra frågor: - Vad krävs för att vi ska lyckas med förändringen? (vilka insatser kan vi göra för att få med oss tillräckligt många i förändringen?)
- Hur jobbar vi smartast med förankringsarbetet? (hur lite kan vi göra, och ändå lyckas med förändringen? vilka insatser hjälper oss att snabbast/effektivast få med oss tillräckligt många i förändringen?)
- När är organisationen redo för GoLive? (hur mogen / redo måste organisationen för att vi ska lansera förändringen, och när är där?)
Om projektledaren får uppdraget att också vara förändringsledare händer ofta oönskade saker när det gäller förändrings-/förankringsarbetet: En annan kompetens...
Många projektledare anlitas för att de kan utveckling och förmå andra att leverera utifrån en tajt tidplan eller projektbudget. Att förstå vad som är nycklarna för att förstå och hantera förändringsmotstånd och förändra en hel enhets inställning till sitt arbete eller sin roll i organisationen är en helt annan disciplin. Psykologi och processledning är bättre bundsförvanter än planering och uppföljning, om man ska lyckas som förändringsledare.Projektleverans eller lyckat införande?
Projektledarens arbete med uppdragsgivare, styrgrupp, leverantörer, underprojektledare, etc. innebär en ständig avvägning mellan alla olika intressenter i projektleveransen. När fokus på projektuppföljningen ligger på projektleveransen, projektbudgeten och tidplanen är risken stor att projektledaren har för lite operativ tid och för lite fokus på att se projektet från medarbetarnas perspektiv, och därigenom missar att göra allt som krävs för att alla ska känna sig motiverade och kompetenta när väl det nya lanseras. Vi får fram en bra produkt eller organisationsskiss, men ingen förstår varför eller bryr sig... Vi har alla varit med om projekt som har havererat eller bara runnit ut i sanden utan att det är tydligt att det beror på haverier i systemen eller att vi tänkt helt fel när vi ritat den nya organisationen. Där problemet snarare har varit motstånd och att få alla chefer och medarbetare att acceptera och börja jobba på det nya sättet. I min värld handlar det ofta om bristande förändringsledning eller att man lanserat förändringen innan organisationen varit mogen för den. Gör inte det misstaget. Ta förändringsledning på allvar och utse en dedicerad, kompetent förändringsledare i ditt förändringsprojekt! Du kommer tjäna på det... | 
