TYST MOTSTÅND

 

Vissa organisationer lider av ett problem där man ständigt misslyckas med att implementera nya strategier, trots att det inte verkar finnas något tydligt motstånd mot dessa...

Två forskare på MIT bestämde sig för att leta efter orsaken, och de hittade sex samverkande riskfaktorer.

 
I artikeln ”The Silent Killers of Strategy Implementation and Learning” har författarna Michael Beer och Russell A. Eisenstat analyserat ett antal större företag som misslyckats med att implementera nya, beslutade strategier.

Resultatet är en lista på sex ”tysta” barriärer inom organisationen som utan att göra stort väsen av sig effektivt kan blockerar alla försök att implementera nya strategier.

De sex barriärerna sorteras in under tre olika faktorer, som alla behövs för att lyckas med implementering av strategier:
 
 
1. Dålig kvalitén på riktningen - Högsta ledningens förmåga att skapa en överenskommen, tydlig, förankringsbar och attraktiv vision
  • Ineffektiv högsta ledningsgrupp
    En ineffektv ledningsgrupp skapar inga hållbara överenskommelser och tar inget ansvarstagande för genomförande. Med en effektiv ledningsgrupp menar jag en samverkande ledningsgrupp som jobbar med ett tydligt fokus på organisationens bästa, där medlemmarna i gruppen känner tillit och respekt för varandra och som stöttar, utmanar och håller varandra ansvariga för tagna beslut.
     
  • Otydliga strategier och motstridiga prioriteringar
    En ineffektiv ledningsgrupp (där gruppens medlemmar vaktar sina revir snarare än skapar bra överenskommelser för hela organisationen) tar inte de tuffa diskussionerna om prioritering och omfördelning som de skulle behöva för att lyckas, vilket leder till otydliga överenskommelser/strategier där allas perspektiv får vara giltiga. Utan tydliga strategier och prioriteringar är det svårt att få tillräckligt fokus i förändringsarbetet och implementeringen bromsas.
     
  • Låt-gå- eller Top-down-ledarstil i högsta ledningsgruppen
    Om organisationen har ett ledarskap med bristfällig uppföljning och få eller inga konsekvens när det förekommer avvikelser (en typ av låt-gå-ledarstil) eller har en stark kultur av top-down-ledarstil (med begränsad dubbelriktad dialog vid större förändringar) uppstår ett gap mellan ledningen och övriga organisationen. Detta gör det svårt för organisationen att inspireras av ledningens vision, och genom att eventuella utmaningar att implementera strategierna inte återkopplas till ledningen kan visionen eller målen upplevas som orealistiska.
2. Dålig kvalitén på lärandet - Ett dåligt lärande leder till bristande förståelse för målet/strategierna i organisationen och dåliga möjlighet att justera strategierna eller implementeringen, om det händer något oförutsett i organisationen
  • Dålig vertikal kommunikation i organisationen
    Om den vertikala kommunikationen igenom ledningssystemet inte fungerar får det flera negativa effekter:
    - de motiv och avvägningar som ligger bakom ledningens beslutade strategier blir inte fullt ut kommunicerade till hela organisationen, vilket skapar brister i förståelse vid implementeringen av strategierna, och
    - om inte de utmaningar som uppstår under implementeringen blir kommunicerade uppåt i organisationen kan inte  ledningen lära av det som händer, göra relevanta justeringar av strategierna och agera för att öka förutsättningarna för att lyckas med implementeringen.
3. Dålig kvalitén på implementeringen - Faktorer som påverkar kraften i utrullningen av den nya visionen
  • Dålig samverkan över funktioner, affärsenheter och gränser
    När cheferna i ledningsgruppen inte samverkar får det ofta till följd att deras avdelningar/enheter inte heller samverkar. Ska man implementera strategier (som ofta kräver samarbete och samverkan mellan flera avdelningar/enheter) i en hel organisation, där olika grupper istället vaktar på sina revir, skyller problemen på andra grupper och är ovana vid att tillsammans lösa de problem som uppstår i mellanrummen, får ledningen svårt att driva implementeringen framåt.
     
  • Otillräckligt ledarskap och utveckling i de lägre chefsnivåerna
    Otillräckligt ledarskap från ledningen (låt-gå-ledarstil) eller top-down-ledarstil skapar ofta ett oengagerat och alltför operativt ledarskap i linjen. Chefer som är fokuserade på sina egna grupper (men inte engagerar sig tillräckligt mycket i organisationens långsiktiga utveckling) kommer få den operativa vardagen att flyta på men inte bidra tillräckligt mycket vid implementering av de mera långsiktiga strategierna.

Om man upptäcker att den egna organisationen lider av en eller flera av dessa hindrande faktorer är det dock ett steg framåt! Då finns det mycket utveckling och utväxling att få om man aktivt jobbar bort dessa bromsande faktorer!

I artikeln "Starkare på implementering" under temat "Framgångsfaktorer" beskriver jag de åtgärder som motverkar dessa hinder och stärker organisationens förmåga att implementera strategier, som delvis bygger vidare på de förslag på metoder för att kunna identifiera, hantera och undanröja de sex barriärerna som författarna beskriver i sin artikel.

Artikeln går att beställa via Sloan Management Review
Prenumerera på vårt
nyhetsbrev