STARKARE PÅ IMPLEMENTERING
Vissa organisationer lider av ett problem där man ständigt misslyckas med att implementera nya strategier, trots att det inte verkar finnas något tydligt motstånd mot dessa...
Två forskare på MIT bestämde sig för att leta efter orsaken. De hittade sex samverkande riskfaktorer och presenterar sex strategier för att motverka detta.
I artikeln ”The Silent Killers of Strategy Implementation and Learning” har författarna Michael Beer och Russell A. Eisenstat analyserat ett antal större företag som misslyckats med att implementera nya, beslutade strategier.
Resultatet är en lista på sex ”tysta barriärer" inom organisationen som, utan att göra stort väsen av sig, effektivt kan blockerar alla försök att implementera nya strategier. De sex barriärerna sorteras in under tre olika faktorer, som alla behövs för att lyckas med implementering av strategier. Du kan läsa en mer utförlig beskrivning av de tysta barriärerna genom att klicka här.
Resultatet är en lista på sex ”tysta barriärer" inom organisationen som, utan att göra stort väsen av sig, effektivt kan blockerar alla försök att implementera nya strategier. De sex barriärerna sorteras in under tre olika faktorer, som alla behövs för att lyckas med implementering av strategier. Du kan läsa en mer utförlig beskrivning av de tysta barriärerna genom att klicka här.
Nedan finner du de strategier/åtgärder som motverkar dessa hinder och stärker organisationens förmåga att implementera strategier, som delvis bygger vidare på de förslag på metoder för att kunna identifiera, hantera och undanröja de sex barriärerna som författarna beskriver i sin artikel.
Artikeln går att beställa via Sloan Management Review¶
Sex tysta "barriärer" som hindrar implementering
1. Dålig kvalitén på riktningen - Högsta ledningens förmåga att skapa en överenskommen, tydlig, förankringsbar och attraktiv vision
- Ineffektiv högsta ledningsgrupp - En ineffektv ledningsgrupp skapar inga hållbara överenskommelser och tar inget ansvarstagande för genomförande)
- Otydliga strategier och motstridiga prioriteringar - En ledningsgrupp där gruppens medlemmar vaktar sina revir tar inte de tuffa diskussionerna om prioritering och omfördelning som skulle behövas för att lyckas, vilket leder till otydliga överenskommelser/strategier
- Låt-gå- eller Top-down-ledarstil i högsta ledningsgruppen - Ett ledarskap med bristfällig uppföljning och få eller inga konsekvens när det förekommer avvikelser (en typ av låt-gå-ledarstil) eller en top-down-ledarstil bygger upp ett gap mellan ledningen och övriga organisationen.
- Dålig vertikal kommunikation i organisationen - Om den vertikala kommunikationen inte fungerar så kommuniceras inte motiven och avvägningarna bakom ledningens strategier neråt, och de utmaningar som uppstår under implementeringen kommuniceras inte uppåt.
3. Dålig kvalitén på implementeringen - Faktorer som påverkar kraften i utrullningen av den nya visionen
- Dålig samverkan över funktioner, affärsenheter och gränser - När cheferna i ledningsgruppen inte samverkan leder det till att deras avdelningar/enheter inte heller samverkar, vilket bromsar alla strategier som kräver samverkan.
- Otillräckligt ledarskap och utveckling i de lägre chefsnivåerna - Otillräckligt ledarskap från ledningen skapar ofta ett oengagerat och alltför operativt ledarskap i linjen, som inte bidra tillräckligt mycket i implementering av de långsiktiga strategierna.
Sex strategier som motverkar de "tysta hindren" i en organisation
Här beskriver jag de åtgärder som motverkar de "tysta hindren" och stärker organisationens förmåga att implementera strategier, som delvis bygger vidare på de förslag på metoder för att kunna identifiera, hantera och undanröja de sex barriärerna som författarna beskriver i sin artikel.
1. Ökad kvalitén på riktningen - Högsta ledningens förmåga att skapa en överenskommen, tydlig, förankringsbar och attraktiv vision
- Effektiv högsta ledningsgrupp - En effektv ledningsgrupp skapar hållbara överenskommelser och tar ansvar för genomförande. En effektiv ledningsgrupp innebär en samverkande ledningsgrupp som jobbar med ett tydligt fokus på organisationens bästa, där medlemmarna i gruppen känner tillit och respekt för varandra och som stöttar, utmanar och håller varandra ansvariga för tagna beslut.
- Tydliga strategier och klara prioriteringar - En effektiv ledningsgrupp kan ta de tuffa diskussionerna om prioritering och omfördelning som behövs för att lyckas, vilket leder till tydligare överenskommelser/strategier och prioriteringar. Tydliga strategier och prioriteringar är en nödvändighet för att få tillräckligt fokus i förändringsarbetet och lyckas med implementeringen.
- Engagerat ledarskap i högsta ledningen - Ett engagerat ledarskap i ledningen, där ledningsgruppens medlemmar har regelbundna dialoger med sina underställda chefer om visionen och strategierna samt har en aktiv uppföljning med tydlig feedback när det gäller implementeringen, minskar gapet mellan ledningen och övriga organisationen. Det gör det också lättare för organisationen att inspireras av och bära ut ledningens vision, och genom att eventuella utmaningar med att implementera strategierna återkopplas till ledningen, kan visionen eller målen justeras så att de blir realistiska.
2. Ökad kvalitén på lärandet - En ökad förmåga till lärande ger bättre förståelse för målet/strategierna i organisationen och en möjlighet att justera strategierna eller implementeringen utifrån det som händer i organisationen
- Välfungerande vertikal kommunikation i organisationen - Om den vertikala kommunikationen igenom ledningssystemet fungerar innebär det att:
- de motiv och avvägningar som ligger bakom ledningens beslutade strategier blir kommunicerade till hela organisationen, vilket skapar en ökad förståelse vid implementeringen av strategierna, och
- om de utmaningar som uppstår under implementeringen blir kommunicerade uppåt i organisationen kan ledningen lära av det som händer, göra relevanta justeringar av strategierna och agera för att öka förutsättningarna för att lyckas med implementeringen.
3. Ökad kvalitén på implementeringen - Faktorerna som påverkar kraften i utrullningen av den nya visionen längst ut i organisationen
- Aktiv samverkan över funktioner, affärsenheter och gränser - När cheferna i ledningsgruppen samverkar ökar förutsättningarna för deras avdelningar/enheter att kunna samverka. Om enheterna jobbar aktivt med samarbete och samverkan ökar också möjligheten att implementera organisationens övergripande strategier (vilket ofta kräver just samarbete och samverkan mellan flera avdelningar/enheter).
- Aktivt ledarskap och utveckling i de lägre chefsnivåerna - Ett engagerat och aktivt ledarskap från ledningen skapar bättre förutsättningar för ett engagerat och aktivt ledarskap i linjen. Genom att satsa på ledarskapsutveckling, genom att ha aktiva strategiska dialoger blir det lättare för cheferna i linjen att bidra vid implementering av de mera långsiktiga strategierna.