SCARF - EN ARTIKEL OM HJÄRNAN

Om chefen ger upphov till hotsignaler kan inte medarbetarna leverera. De har bara en sak i fokus – och det är tigern som attackerar dem. De hamnar i stressläge och får tunnelseende.

Marie Ryd - vetenskapsjournalist,
f.d. forskare vid Karolinska Institutet

Den senaste hjärnforskningen ger oss många nya svar på hur vi människor reagerar. När man inom Neuroledarskap försöker man applicera kunskap från neurovetenskap på ledarskapsområdet, får man exempelvis fram nya förklaringar för människors reaktioner vid förändring...

David Rock (en auktoritet inom NeuroLedarskap*) har publicerat flera artiklar inom området Neuroledarskap.
[* Webbplatsen Psychology Today presenterar David Rock som en tankledare inom coachingområdet och den som myntat begreppet NeuroLedarskap. David Rock har en, så kallad, "professionell doktorsexamen" i Ledarskapets neurovetenskap, är medgrundare till NeuroLeadership Institute och är företrädare för publikationen NeuroLeadership Journal]

En av dessa är "SCARF: a brain-based model for collaborating with and influencing others" som presenterar nya förklaringar för varför förändring så ofta väcker motstånd.

SCARF-modellen är, enligt Rock, en sammanfattning av viktiga upptäckter inom neurovetenskap kring hur människor interagerar och reagerar i sociala sammanhang och vilar på tre centrala idéer:

Hjärnan reagerar ofta på sociala hot och belöningar med samma intensitet som vid fysiska hot och belöningar (Lieberman, & Eisenberger, 2009).
Hotreaktionen är både mer vanlig och mer intensiv och måste ofta aktivt reduceras i social interaktion (Baumeister et al, 2001).
Generellt försämras förmågan till beslutsfattande, problemlösning och samarbete till följd av hot och förbättras till följd av belöning (Elliot, 2008).

SCARF-modellen är uppbyggd kring de fem domäner som neuroforskningen har visat kan aktivera samma belönings- och hotsystem som verkliga belöningar och fysiska hot:

Status (engelska Status) handlar om relativ betydelse för andra
Förutsägbarhet (engelska Certainty) handlar om att kunna förutse framtiden
Autonomi (engelska Autonomy) ger en känsla av kontroll över skeenden
Samhörighet (engelska Relatedness) ger en känsla av trygghet med andra – att de är vänner snarare än fiender
Rättvisa (engelska Fairness) är en uppfattning om rättvisa utbyten människor emellan

När vi upplever sociala hot reagerar hjärnan på samma sätt som när den upplever brist på basala saker som mat, vatten eller säkerhet. När hjärnan går in i hotläge får vi svårt att koncentrera oss på annat. Hjärnans analytiska och kreativa system släcks helt enkelt ner – en viktig insikt att bära med sig för någon som ska driva förändring!

Nedan följer en översättning av delar av artikeln. Originalartikel kan du läsa i sin helhet genom att klicka här.

Utdrag ur "SCARF: a brain-based model for collaborating with and influencing others"
by David Rock [NeuroLeadership Journal, nr 1 2008]

SCARF-modellens fem domäner är på många sätt sammanlänkade – samtidigt finns ett värde i att förstå var och en för sig.

1. Status

Status handlar om relativ betydelse, ”hackordning” och hierarkier. Vi människor upplever status i relation till andra, vilket på många sätt påverkar våra mentala processer. Vår självupplevda status höjs när vi känner oss ”bättre än” en annan person, vilket aktiverar hjärnans belöningskretsar. En studie visade att ökad status hade samma effekt som ett oväntat ekonomiskt tillskott. Att vinna en simtävling, ett kortspel eller ett argument känns bra, sannolikt på grund av att vinsten hänger samman med en känsla av ökad status och den aktivering av belöningskretsarna som detta medför. Samtidigt kan en känsla av försämrad status generera ett kraftigt hotsvar. Studier har visat att försämrad status genom att bli utesluten ur en aktivitet aktiverar samma områden i hjärnan som aktiveras vid fysisk smärta.

Att vara uppmärksam på känslan av hotad status

Det kan vara överraskande lätt att oavsiktligt hota någons känsla av status. Ett sådant hot kan uppstå till följd av en antydan om någons ineffektivitet, men även av råd eller instruktioner som upplevs som obefogade. För många människor kan frågan ”får jag ge dig lite feedback?” väcka samma känslor som att höra snabba steg bakom sig på natten. Ett sätt att minska någons känsla av hotad status i samband med feedback är att börja med att ge människor en möjlighet att själva ge feedback på sin prestation.

Att bidra till en känsla av ökad status

Organisationer är väl medvetna om möjligheten att använda status som belöning, vilket allt som oftast tar sig uttryck i befordring. Forskningen visar dock att det finns mer hållbara sätt att öka människors känsla av status:

Människor upplever ökad status när de känner att de utvecklas och uppmärksammas för sin utveckling. Att exempelvis slå sitt personliga rekord i en sport aktiverar belöningskretsarna genom känslan av att vara ”bättre än” – i det här fallet – sig själv.
Positiv feedback, speciellt offentlig bekräftelse, kan också bidra till en känsla av ökad status.
Status handlar om ens relativa position i en viss gemenskap, beroende på vilka egenskaper som värderas. En individs eller grupps status kan öka, utan att det innebär försämrad status för någon annan, genom att flytta fokus – exempelvis från kvantitet till kvalitet.
I förändringsprojekt där individer eller grupper kan uppleva försämrad status – exempelvis genom att de förlorar sin plats i ledningsgruppen, får minskad betydelse, möjlighet till påverkan eller yrkesmässigt anseende – kan man förvänta sig mer motstånd. Som förändringsledare bör man ta denna risk på allvar genom att agera på ett sätt som minskar känslan av statushot.

2. Förutsägbarhet

Hjärnan är en maskin som känner igen mönster och konstant försöker förutsäga vad som ska hända härnäst. Den vill hela tiden veta precis vad som sker eftersom visshet möjliggör förutsägbarhet. Utan förutsägbarhet tvingas hjärnan använda mycket mer resurser (inklusive den mer energiintensiva prefrontala cortex eller prefrontala barken) för att bearbeta varje ögonblick. Minsta lilla osäkerhet genererar ett felsvar i orbitala cortex (engelska Orbitofrontal cortex - OFC), vilket tvingar uppmärksamheten från det ursprungliga fokuset mot det som upplevs som fel.

När vi upplever att någon inte berättar hela sanningen eller agerar inkonsekvent leder det till osäkerhet, som i sin tur kan aktivera ett sådant felsvar i orbitala cortex. Det är som den blinkande skrivarikonen när pappret har fastnat – tills dess att det är löst är det svårt att fokusera på annat. Större ovisshet, som att inte veta vad som förväntas av en eller om ens jobb är hotat, kan utlösa en mycket kraftigare reaktion.

Bidra till en känsla av ökad förutsägbarhet

Det kan löna sig att försöka ökad känslan av förutsägbarhet. Att återvända till en välkänd plats, eller lyckas uppfylla kända förväntningar, genererar belöningssvar i hjärnan. Varje typ av betydande förändring skapar dock osäkerhet. Det finns många enkla sätt att öka känslan av förutsägbarhet:

När människor skapar affärsplaner, strategier eller kartlägger organisationsstrukturer ökar deras förståelse för hur en organisation kan utvecklas för att fungera bättre i framtiden. Även om sannolikheten är liten att saker och ting går som planerat mår människor bättre, som en följd av att de upplever att förutsägbarheten har ökat. Att bryta ner ett stort projekt i mindre beståndsdelar har samma effekt.
Ett annat sätt är att tydliggöra sådant som är otydligt eller outtalat, exempelvis ett projekts syfte eller ramar. En retorisk tumregel lyder: tala om vad du ska säga, säg det och tala om vad du har sagt.
I förändringsprojekt kan man tydliggöra projektets målbild. Att bryta ner en komplex helhet till mindre steg och klargöra förväntningar och olika scenarion för vad som kan tänkas hända inom ramen för projektet bidrar till en känsla av ökad förutsägbarhet.
Känslan av förutsägbarhet kan ökas även under mycket osäkra tider. Om en organisation står inför en större omstrukturering kan exempelvis ett tydligt besked om när de anställda kan förvänta sig ytterligare information om förändringen vara tillräckligt för att öka känslan av förutsägbarhet.
Förändringsledning handlar till stor del om att öka just känslan av visshet, i sammanhang där ovissheten är stor.

3. Autonomi/Självständighet

Autonomi handlar om självständighet och valmöjligheter – uppfattningen att man har kontroll över sin egen tillvaro. Att uppleva ökad autonomi är belönande. Många studier visar på ett starkt samband mellan upplevelsen av kontroll och välmående. Forskning har bland annat visat att graden av autonomi påverkar hur människor hanterar stress. Oundviklig eller okontrollerbar stress kan vara oerhört destruktiv, medan om man upplever samma stress som valbar blir den betydligt mindre destruktiv. En inskränkning av ens autonomi, exempelvis när man upplever brist på kontroll eller känner sig detaljstyrd, kan utlösa ett kraftfullt hotsvar. Människor kan lämnar framgångsrika karriärer för betydligt lägre betalda jobb, för att de värderar just självständighet.

Bidra till en känsla av ökad autonomi

Att arbeta i grupp innebär per automatik mindre autonomi, men i grupper med en välfungerande dynamik tenderar detta potentiella hot att motverkas av ökad status, förutsägbarhet och samhörighet. Samtidigt finns hotet mot autonomin hela tiden strax under ytan, och är därför en riskfaktor att vara uppmärksam på. Här är ett par är exempel på hur en organisation kan agera för att stärka känslan av autonomi hos de anställda:

Att tillgodose långtgående självstyre i en organisation kan vara svårt, men även i begränsad skala kan det vara motiverande. Att exempelvis låta människor själva organisera sina arbetsflöden och arbetstider kan vara fördelaktigt, så länge det sker inom överenskomna ramar. Uttalandet ”Här är två alternativ, båda kan fungera – vilket föredrar du?” kommer generera ett starkare engagemang än uppmaningen ”Gör det här – nu.”.
Att involvera människor i förändringsprojekt kan höja deras motivation och bidra till en känsla av delaktighet. Det kan exempelvis ske genom engagemangsstyrda arbetsgrupper som jobbar med olika delar av ett projekt. Känslan av att kunna påverka och vara betrodd kan bidra till att människor känner sig mer autonoma.

4. Samhörighet

Samhörighet handlar om att avgöra huruvida andra tillhör den sociala gruppen, eller ej. Om någon är vän eller fiende. Samhörighet är en drivkraft bakom beteenden i många typer av grupper – såväl idrottslag som organisationer med silo-mentalitet. Det är naturligt för människan att bilda ”stammar” där de upplever en känsla av tillhörighet. Behovet av att inkludera och exkludera från gruppen är sannolikt en naturlig följd av att vi i miljontals år levde i små samhällen, där främlingar förknippades med problem och därför borde undvikas.

Vid frånvaron av trygga, sociala samspel väcks ett hotsvar i kroppen...

Att avgöra huruvida någon är vän eller fiende går fort och påverkar hjärnans funktion. Exempelvis bearbetar vi information från människor som vi uppfattar vara ”som oss” med samma kretsar som används för våra egna tankar, medan vi använder andra kretsar för någon som uppfattas som en fiende. När någon uppfattas som en konkurrent minskar också vår förmåga att känna empati betydligt.

Neurologiforskaren John Cacioppo talar om behovet av trygg mänskliga kontakt som en primär drivkraft, likt behovet av mat. Vid frånvaro av sådana trygga sociala samspel väcks ett hotsvar i kroppen – känslan av ensamhet. Även mötet med en okänd har en tendens att väcka ett automatiskt hotsvar. Alkohol bidrar till att dämpa hotsvaret och möjliggöra för främlingar att kommunicera lättare, vilket gjort den till ett socialt smörjmedel över hela världen.

Begreppet samhörighet är nära kopplat till tillit. Vi litar på och vill närma oss dem som verkar tillhöra den egna gruppen. När någon gör något opålitligt är den vanligaste reaktionen att dra sig tillbaka. Ju mer människor litar på varandra, desto bättre blir samarbetet och desto större blir informationsutbytet.

Minska hot från bristande samhörighet

Ökad globalisering belyser vikten av att hantera hoten från bristande samhörighet. Samarbete mellan människor från olika kulturer, som sannolikt inte kommer att mötas personligen, kan vara särskilt utmanande. Det automatiska motståndssvaret försvinner inte genom att man inte spenderar tid tillsammans. Motståndssvaret kan däremot mildras genom andra typer av sociala sammanhang, exempelvis informella videomöten eller genom att personer som bildar arbetslag delar information om sig själva genom berättelser, bilder eller sajter för socialt nätverkande. Oavsett arbetsplats tycks det löna sig att uppmuntra social kontakt. En Gallup-rapport visade att organisationer som uppmuntrar småprat vid kaffemaskinen ökade produktiviteten.

Att öka belöningen från samhörighet

Positiva sociala förbindelser är ett primärt behov, samtidigt är känslan av hot en del av vår automatiska reaktion på nya sociala kontakter. Nyckeln för att öka belöningssvaret från samhörighet är att hitta sätt att öka trygga förbindelser människor emellan. Det kan handla om att etablera tydligt definierade ”kompis-system”, handlednings- eller coaching-program eller små grupper för aktionslärande. Små grupper verkar genomgående vara tryggare än stora. Galluporganisationernas studier av engagemang på arbetsplatsen har visat att påståendet ”jag har en bästa kompis på jobbet” är nära sammankopplat med engagemang. Kanske räcker det med en tillitsfull relation för att det ska ha en betydande inverkan på känslan av samhörighet.

5. Rättvisa

Studier av Golnaz Tabibnia och Matthew Lieberman vid UCLA har visat att fem kronor kan generera ett starkare belöningssvar i hjärnan än 100 kronor, när jämförelsen var fem kronor av max tio kronor, ställt mot 100 kronor av max 500 kronor. Tabibnia och Liebermans studie illustrerar, i likhet med flera andra, att rättvisa utbyten medför en inneboende känsla av belöning, oberoende av andra faktorer. Behovet av rättvisa kan vara en delförklaring till varför människor upplever en känsla av belöning i samband med volontärarbete; det medför en känsla av att bidra till att minska orättvisan i världen.

Orättvisa utbyten genererar i sin tur ett kraftfullt hotsvar. Detta kan medföra aktivering av den insulära loben, den del av hjärnan som är delaktig i starka känsloyttringar – exempelvis avsky. Människor kan drivas så långt som att offra sina liv för att rätta till upplevda orättvisor. Människor som uppfattar andra som orättvisa känner ingen empati för deras smärta. I vissa fall kan bestraffning av orättvisa personer rentav generera en känsla av belöning.

Minska hotet från orättvisa och öka belöningen av rättvisa

En känsla av orättvisa kan lätt utlösa ett hotsvar. Följande påståenden är exempel på hur anställda kan tänkas reagera på att rättvisan hotas:

”Han har andra regler för Mike och Sally, än för oss andra”.
”Ledningen säger att vi måste göra nedskärningar, men vår säljavdelning bär upp de andra avdelningarna och de behöver inte göra sig av med personal”.
”Det pratas mycket om ”värderingar” men på toppen lever de inte som de lär”.

Hotet från vad som uppfattas som orättvisa kan dämpas genom ökad transparens, kommunikation och engagemang kring frågor som rör verksamheten. Organisationer där de anställda har insyn i detaljer kring de finansiella processerna kan ha en fördel här.

Att etablera tydliga förväntningar i alla situationer – från korta möten till kontrakt som löper över flera år – kan också bidra till att säkerställa rättvisa utbyten. Känslan av orättvisa kan mycket väl vara ett resultat av bristen på tydliga grundläggande regler, förväntningar och målsättningar. Att låta arbetsgrupper själva fastställa sina regler kan också vara till hjälp. I ett utbildningssammanhang är exempelvis sannolikheten för konflikt mindre i ett klassrum om eleverna själva kommer överens om vad som är acceptabelt beteende. Inom tillverkningsindustrin finns mängder av exempel på framgångsrika självstyrande arbetsgrupper. Att garantera rättvisa handlar då i mångt och mycket om gräsrotsbeslut, exempelvis kring hur arbetet fördelas och vem som gör vad.

Löneskillnader i stora organisationer är en utmanande fråga. Många anställda är djupt missnöjda med att se andra arbeta ungefär lika mycket och samtidigt tjäna hundra gånger mer. Intressant nog så är det uppfattningen av rättvisa som är nyckeln, varför även en minimal lönesänkning för någon i en chefsposition, under en svår tid, kan vara starkt bidragande till att minska känslan av orättvisa.