FRAMGÅNGSFAKTORER FÖR FÖRÄNDRING
Vilka nycklar behövs för att människor ska gå in i en förändring? Det finns många svar på den frågan.
Här nedanför har jag sammanställt de framgångsfaktorer eller nycklar som jag ser behövs för att få med människor i förändring.
Det finns många lärdomar att dra av lyckade (och misslyckade) förändringsprojekt. Något av det viktigaste är att identifiera vilka framgångsfaktorer eller nycklar som ökar chansen att lyckas i sitt förändringsarbete.
Här nedanför finns några bra rekommendationer och användbara förklaringsmodeller sammanställda. Använd dem gärna som checklistor när ni börjar närma er implementering...
Här nedanför finns några bra rekommendationer och användbara förklaringsmodeller sammanställda. Använd dem gärna som checklistor när ni börjar närma er implementering...
Läs även sektionen "En plan" - som ger förslag på en generell plan för ett förändringsarbete
Läs också gärna sammanställningen av framgångsfaktorer för att skapa personlig motivation och engagemang för förändring
Framgångsfaktorer för förändring från LedaForandring.se
Vad är "best practice" när det gäller att skapa framgångsrik förändring?
Efter att ha läst otaliga artiklar om förändringsledning och prövat olika strategier i olika förändringsprojekt har jag kokat ner de framgångsfaktorer som behövs för att åstadkomma förändring hos medarbetare och chefer till fyra. Eller sex, om man ska räkna med undergrupperna. Och det ska man!
Efter att ha läst otaliga artiklar om förändringsledning och prövat olika strategier i olika förändringsprojekt har jag kokat ner de framgångsfaktorer som behövs för att åstadkomma förändring hos medarbetare och chefer till fyra. Eller sex, om man ska räkna med undergrupperna. Och det ska man!
Utifrån artikeln "How to have influence" (du kan läsa en summering under rubriken "Framgångsfaktorer för förändring från artikeln How to have influence" nedan) har jag översatt artikelns sex strategigrupper till tre övergripande framgångsfaktorer: Vilja, Kunna och Organisatoriska förutsättningar. Med de framgångsfaktorerna på plats förutspår artikeln att du kommer lyckas i lite över hälften (63%) av dina förändringsprojekt.
Den mest grundläggande faktorn för att åstadkomma förändring behöver dock lyftas fram ännu mer. Vi på INDEA jobbar utifrån våra våra kärnvärderingar Insikt, Delaktighet och Ansvar. Genom att försöka arbeta med en hög grad av delaktighet i våra kunduppdrag ser vi vilken kraft det är att verkligen involvera chefer och medarbetare på djupet. Det blir bättre problem- och nulägesanalyser, mer förankrade förbättringsidéer och ett större ägandeskap och ansvarstagande i genomförandet! Därför är det naturligt för oss att den fjärde framgångsfaktorn för att skapa motivation för förändring är just Delaktighet!
För att lyckas med förändring, bland dina chefer och medarbetare, behöver du därför ha strategier för följande sex områden:
1. Delaktighet - Jag är involverad - Är chefer och medarbetare involverade i förändringsprojektet? Har vi fångat in deras perspektiv, syn på problemen och idéerna på lösning och därigenom gjort dem medansvariga i förändringsarbetet?
2a. Vilja - Jag är motiverad - Är medarbetarna motiverade? Har vi skapa mening med förändringen, jobbat med involvering och förstärkt de positiva känslorna och initiativen?
2b. Vilja - Chefen är engagerad - Uppmuntrar cheferna viljan att förändra och ger bekräftelse på att de som går före "gör rätt"? Är cheferna och de informella opinionsbildarna engagerade i förändringsprocessen (och lever enligt den nya visionen)?
1. Delaktighet - Jag är involverad - Är chefer och medarbetare involverade i förändringsprojektet? Har vi fångat in deras perspektiv, syn på problemen och idéerna på lösning och därigenom gjort dem medansvariga i förändringsarbetet?
2a. Vilja - Jag är motiverad - Är medarbetarna motiverade? Har vi skapa mening med förändringen, jobbat med involvering och förstärkt de positiva känslorna och initiativen?
2b. Vilja - Chefen är engagerad - Uppmuntrar cheferna viljan att förändra och ger bekräftelse på att de som går före "gör rätt"? Är cheferna och de informella opinionsbildarna engagerade i förändringsprocessen (och lever enligt den nya visionen)?
3a. Kunna - Jag kan själv - Har medarbetarna rätt färdigheter? I många fall kräver de önskade beteendena ny eller annan kompetens än de nuvarande. Hjälper vi medarbetarna att utveckla kunskap, färdigheter eller personliga egenskaper?
3b. Kunna - Andra stöttar - Bidrar andra med stöd när det behövs? Har vi säkerställt att vi tillhandahåller stöd från andra, exempelvis i form av svar på frågor och tillgång till rätt resurser eller coach-/mentorssamtal, speciellt när man stöter på utmaningar i förändringsarbetet?
4. Vi har organisatoriska förutsättningar - Underlättas "rätt" beteende och försvåras "fel" beteende i vardagen? Har vi säkrat organisatoriska förutsättningarna som underlättar de önskade beteenden, försvårar de oönskade och bibehåller medarbetarnas riktning mot målet, exempelvis genom återkommande återkoppling av kund-feedback, benchmarking, etc?
De fyra huvudstrategierna som behövs för att lyckas med förändring. Med muspilen på bilden avslöjas de underliggande understrategierna....
Framgångsfaktorer för förändring från artikeln "How to have influence"
Vill du hitta "Strategin för framgångsrik förändring"?
Glöm det. Lösningen är flera parallella strategier...
Författarna till artikeln "How To Have Influence" - Joseph Grenny, David Maxfield och Andrew Shimberg - ville ta reda på vad som var "best practice" när det gäller att driva framgångsrika förändringsprojekt.
De sorterar in olika förändringsstrategier i sex grupper
- tre kopplade till motivation och tre kopplade till kompetens/stöd - och
kom fram till att om man använder flera strategier parallellt har man fyra gånger större chans att lyckas! *
- tre kopplade till motivation och tre kopplade till kompetens/stöd - och
kom fram till att om man använder flera strategier parallellt har man fyra gånger större chans att lyckas! *
*) En studie som fokuserade på förändringsprojekt (exempelvis interna omorganisationer och kvalitets- eller produktivitetsförbättringar) visade att de chefer som använde fyra eller flera parallella strategier var framgångsrika i 63% av sina förändringsprojekt, medan chefer som endast förlitade sig på en strategi bara var framgångsrika i 14% av projekten.
De sex grupperna kan därför användas som parallella strategier eller checklista för att öka chansen att lyckas med sitt förändringsarbete!
I de fall nya beteenden kräver merarbete, är krångligare eller bara annorlunda än de nuvarande rutinerna behöver projektet bygga personlig motivation för förändringen hos medarbetarna. Detta kan exempelvis åstadkommas genom att skapa mening med föränd-ringen, koppla förändringen till grundläggande värderingar, förstärka positiva känslor och initiativ, befrämja involvering eller återkoppla kundreaktioner.
2. Bygga social motivation - Uppmuntrar omgivningen (speciellt cheferna) "rätt" beteende och avråder från "fel" beteende?
Även om en medarbetare har tillräcklig personlig motivation för att vilja förändra sitt beteende kan stark social påverkan från chefer och kollegor hindra eller bromsa detta. Människor behöver ofta få bekräftelse på att de "gör rätt", antingen från kollegor eller överordnade. Chefer och informella ledare/opinionsbildare har ofta en större påverkan på medarbetarnas beteenden än vad kollegor har. Genom att få cheferna och opinionsbildarna engagerade i förändringsprocessen (och leva enligt den nya visionen) kan medarbetarnas motivation till förändring bibehållas eller ökas.
3. Bygga strukturell motivation - Belönas "rätt" beteende och bestraffas "fel" beteende?
Strukturell motivation handlar företagets olika belöningssystem - att önskvärda beteenden följs upp, utvärderas och slutligen belönas. Exempel på belöningssystem är lönesättning och bonussystem, men kan också vara uppmärksamhet av speciella insatser, interna tävlingar och annat.
4. Bygga personlig förmåga - Har medarbetarna rätt färdigheter?
I många fall kräver de önskade beteendena ny eller annan kompetens än de nuvarande. Det kan handla om kunskap, färdigheter eller personliga egenskaper. 77% av de framgångsrika förändrings-projekten innehöll träning som en av strategierna för förändring. Forskning visar också att träning utspridd över lång tid är framgångsrikare än en omfattande, koncentrerad träningsinsats.
5. Bygga socialt stöd - Bidrar andra med stöd när det behövs?
Bygga socialt stöd handlar om att tillhandahålla stöd från andra, exempelvis i form av coach- och mentorssamtal, svar på frågor och tillgång till rätt resurser, speciellt när man stöter på utmaningar i förändringsarbetet.
6. Bygga strukturellt stöd - Underlättas "rätt" beteende och försvåras "fel" beteende i vardagen?
Det strukturella stödet handlar om att förändra omgivningen till att underlätta önskade beteenden och försvåra oönskade. Det handlar också om att bibehålla medarbetarnas riktning mot målet exempelvis genom återkommande återkoppling av kund-feedback, bench- marking, etc.
En "förändringsformel" från Bechard/Harris
Kan man beskriva framgångsfaktorer för förändring i form av en formel?
Det tycker i alla fall Richard Bechard och Reuben Harris...
Det tycker i alla fall Richard Bechard och Reuben Harris...
Richard Bechard och Reuben Harris beskrev redan 1977 en "förändringsformel" i boken "Organizational Transition. Managing Complex Change"
Förändringsformeln beskriver de nödvändiga förutsättningar för förändring, enligt:
O * V * F > M
O = Otillfredsställelse med nuvarande situation
- Utan missnöje kommer troligtvis få känna sig motiverade att förändras. Otillfredsställelse kan vara vilken faktor som helst som gör människor missnöjda med den nuvarande situationen.
- Utan missnöje kommer troligtvis få känna sig motiverade att förändras. Otillfredsställelse kan vara vilken faktor som helst som gör människor missnöjda med den nuvarande situationen.
V = Vision om positiva möjligheter
- Den föreslagna lösningen/målet måste vara attraktiv och begriplig. Ju tydligare du beskriver lösningen/målet, desto sannolikare är det att ditt team vill vara med i förändringen och jobba mot målet.
- Den föreslagna lösningen/målet måste vara attraktiv och begriplig. Ju tydligare du beskriver lösningen/målet, desto sannolikare är det att ditt team vill vara med i förändringen och jobba mot målet.
F = Första stegen i riktning mot visionen
- Ditt team måste vara övertygad om att förändringen är realistisk och möjlig att realisera.
M = Motstånd mot förändring
- Motstånd mot förändring innefattar människors övertygelse om sina brister, envishet, allmän tröghet eller bristande intresse i början.
- Ditt team måste vara övertygad om att förändringen är realistisk och möjlig att realisera.
M = Motstånd mot förändring
- Motstånd mot förändring innefattar människors övertygelse om sina brister, envishet, allmän tröghet eller bristande intresse i början.
Förändring (det vill säga rörelse från nuvarande situation i en positiv riktning) kommer att ske när produkten av Otillfredsställelse, Vision och Första steg är större än Motståndet mot förändring.
Sambandet lyfter alltså fram att alla tre komponenter (Otillfredsställelse med nuvarande situation, Vision om positiva möjligheter och Första stegen i riktning mot visionen) måste vara på plats samtidigt för att man ska kunna överbrygga motståndet mot förändringen.
