FÖRÄNDRING PÅ HJÄRNANS VILLKOR
Om chefen ger upphov till hotsignaler kan inte medarbetarna leverera. De har bara en sak i fokus – och det är tigern som attackerar dem. De hamnar i stressläge och får tunnelseende.
Marie Ryd - vetenskapsjournalist,
f.d. forskare vid Karolinska Institutet
f.d. forskare vid Karolinska Institutet

Utifrån hjärnforskningens upptäckter om varför vi människor reagerar som vi gör, kan vi dra många lärdomar om vad som stödjer en förändring och vad som skapar onödigt motstånd.
Här nedan sammanfattas lärdomarna från David Rocks SCARF-modell.
David Rock (en tankeledare inom coaching- och neuroledarskapsområdena, enligt webbplatsen Psychology Today), presenterade år 2008 den, så kallade, SCARF-modellen (Du kan läsa en översättning av en del av artikeln genom att klicka här, och originalartikel i sin helhet genom att klicka här).
SCARF-modellen sammanfattar fem "sociala domäner" som, i studier, har visats kan aktivera samma hot- och/eller belöningssystem som som fysiska hot och/eller verkliga belöningar:
- Status (engelska Status) handlar om relativ betydelse för andra
- Förutsägbarhet (engelska Certainty) handlar om att kunna förutse framtiden.
- Autonomi/Självständighet (engelska Autonomy) ger en känsla av kontroll över skeenden.
- Samhörighet/Relationer (engelska Relatedness) ger en känsla av trygghet med andra - att de är vänner snarare än fiender.
- Rättvisa (engelska Fairness) är en uppfattning om rättvisa utbyten mellan människor.
För att lyckas med sina förändringsprojekt på "hjärnans villkor" förmedlar David Rock några tydliga råd för att väcka belöningssystemen istället för att inte hotsystemen:
DAVID ROCKS LÄRDOMAR - "EXECUTIVE SUMMARY"
För att väcka motstånd...
För ökat engagemang...
Ignorera de som förlorar sina jobb, sin position eller får minskad möjlighet att påverka

Människor blir engagerade när de upplever att de utvecklas och att det uppmärksammas
Ge mycket positiv uppmärksamhet/feedback
Måla upp hotbilder eller behov av effektiviseringar och lämna sedan medarbetarna utan information under lång tid
Skapa osäkerhet över vad som förväntas av medarbetarna i förändringen

Tydliggör förändringsprojektets syfte, målbild och ramar
Bryt ner det komplexa projektet i mindre, mer hanterbara delprojekt
Klargör förväntningar och vad som kan hända i projektet
Håll alla informerade om när mer information kommer
Tvinga på förändringen
Implementera stora förändringar eller försämringar snabbt och utan förvarning
Detaljstyr chefer och medarbetare

Involvera organisationen tidigt i förändringsprojektet
Låt engagemangsstyrda arbetsgrupper jobba med olika delar av projektet
Låt människor själva organisera sina arbetsflöden och arbetstider, inom givna ramar
Driv på hårt i projektet, även om medarbetarna saknar förtroende för ledningen
Gör stora omorganiseringar utan hänsyn till hur det påverkar medarbetarnas sociala trygghet

Hitta sätt att öka trygga förbindelser människor emellan.
Ju mer människor litar på varandra, desto bättre blir samarbetet och informationsutbytet.
Ha olika regler för olika grupper/individer:
- Ledningen säger att vi måste göra nedskärningar, men vår säljavdelning behöver inte göra sig av med personal.
- - Det pratas mycket om ”värderingar” men på toppen lever de inte som de lär.

Rättvisa genom gräsrotsbeslut: Låt arbetsgrupper själva fastställa sina regler eller vem som gör vad
Etablera tydliga förväntningar i alla situationer - från korta möten till längre projekt eller kontrakt
DAVID ROCKS LÄRDOMAR, LITE UTFÖRLIGARE BESKRIVET
För dig som vill läsa mer ingående om de olika rekommendationerna följer lite mer utförliga beskrivningar för de olika sociala områden som innefattas av SCARF-modellen.
1. Status
Status handlar om relativ betydelse, "hackordning" och senioritet/rang. Känslan av status går upp när man känner sig "bättre än" en annan person, vilket aktiverar belöningskretsarna i hjärnan. Uppfattningen av en potentiell eller verklig minskning av status kan däremot generera ett starkt hotsvar.
Motstånd aktiveras när status minskar
- Vid förändring där individer eller grupper kan uppleva försämrad status – exempelvis genom att de förlorar sin plats i ledningsgruppen, får minskad betydelse, möjlighet till påverkan eller yrkesmässigt anseende – kan man förvänta sig mer motstånd.
- På det personliga planet: Det kan vara överraskande lätt att oavsiktligt "hota" någons känsla av status. Ett statushot kan uppstå genom att ge råd eller instruktioner när det inte upplevs som befogat, eller helt enkelt antyda att någon är ineffektivt i en uppgift.
Engagemang aktiveras när status ökar
- Människor upplever ökad status när de känner att de utvecklas och uppmärksammas för sin utveckling. Positiv feedback, speciellt offentlig bekräftelse, kan också bidra till en känsla av ökad status.
- Status handlar om ens relativa position i en viss gemenskap, beroende på vilka egenskaper som värderas. En individs eller grupps status kan öka, utan att det innebär försämrad status för någon annan, genom att flytta fokus – exempelvis från kvantitet till kvalitet.
- På det personliga planet: Människor upplever ökad status när de känner att de utvecklas och att exempelvis slå sitt personliga rekord i en sport aktiverar belöningskretsarna genom känslan av att vara ”bättre än” – i det här fallet – sig själv..
2. Förutsägbarhet
Hjärnan är en mönster-igenkännings-maskin som ständigt försöker förutsäga vad som ska hända härnäst. Den vill hela tiden veta vad som sker, eftersom visshet möjliggör förutsägbarhet. Utan förutsägbarhet tvingas hjärnan använda mycket mer resurser för att bearbeta varje ögonblick. Minsta lilla osäkerhet aktiverar hotsystemen, vilket förskjuter uppmärksamheten mot det som upplevs som fel. På många enkla sätt kan ändå osäkerheten minskas:
Motstånd aktiveras vid brist på förutsägbarhet
- Större ovisshet, som att inte veta vad som förväntas av en eller om ens jobb är hotat, kan utlösa en mycket kraftig hotreaktion.
- När vi upplever att någon inte berättar hela sanningen eller agerar inkonsekvent leder det till osäkerhet, som i sin tur kan aktivera en hotreaktion. Det är som den blinkande skrivarikonen när pappret har fastnat – tills dess att det är löst är det svårt att fokusera på annat.
Ökad förutsägbarhet kan bana väg för engagemang
- Människor kan uppleva att förutsägbarheten ökar när man tydliggöra sådant som är otydligt eller outtalat, exempelvis tydliggör ett projekts syfte, målbild och ramar.
-
Att bryta ner en komplex helhet till mindre steg eller ett stort projekt i mindre beståndsdelar och klargöra förväntningar och olika scenarion för vad som kan tänkas hända inom ramen för projektet bidrar också till en känsla av ökad förutsägbarhet.
- Förändringsledning handlar till stor del om att öka just känslan av visshet, i sammanhang där ovissheten är stor.
- Känslan av förutsägbarhet kan ökas även under mycket osäkra tider. Om en organisation står inför en större omstrukturering kan exempelvis ett tydligt besked om när de anställda kan förvänta sig ytterligare information om förändringen vara tillräckligt för att öka känslan av förutsägbarhet.
- På det personliga planet: Människor kan uppleva att förutsägbarheten ökar när de skapar affärsplaner, strategier eller kartlägger organisationsstrukturer, därför att deras förståelse för hur organisation kan utvecklas har ökat.
Förändringsledning handlar till stor del om att öka just känslan av visshet, i sammanhang där ovissheten är stor.
3. Autonomi/Självständighet
Autonomi handlar om självständighet och valmöjligheter – uppfattningen att man har kontroll över sin egen tillvaro. Många studier visar på ett starkt samband mellan upplevelsen av kontroll och välmående. Oundviklig eller okontrollerbar stress kan vara oerhört destruktiv, medan om man upplever samma stress som valbar blir den betydligt mindre destruktiv.
Motstånd aktiveras när självständigheten hotas
- En minskning av autonomi, till exempel när man upplever sig känner sig påtvingad en förändring, känner brist på kontroll eller känner sig detaljstyrd kan generera starka hotreaktioner.
- På det personliga planet: Lagarbete i sig leder naturligt till en minskning av autonomi. men i välmående grupper tenderar detta potentiella självständighetshot att motverkas av en ökning av känsla av status, förutsägbarhet och samhörighet/relationer, men med självständighetshotet strax under ytan, kan det vara värdefullt att var uppmärksam på just den här riskfaktorn.
Engagemanget ökar när känslan av autonomi ökar
- Att involvera människor i förändringsprojekt kan höja deras motivation och bidra till en känsla av delaktighet. Det kan exempelvis ske genom engagemangsstyrda arbetsgrupper som jobbar med olika delar av ett projekt. Känslan av att kunna påverka och vara betrodd kan bidra till att människor känner sig mer autonoma.
- Att exempelvis låta människor själva organisera sina arbetsflöden och arbetstider kan vara fördelaktigt, så länge det sker inom överenskomna ramar. Uttalandet ”Här är två alternativ, båda kan fungera – vilket föredrar du?” kommer generera ett starkare engagemang än uppmaningen ”Gör det här – nu”.
När man upplever sig känner sig påtvingad en förändring kan det generera starka hotreaktioner, medan att involvera människor i förändringsprojekt kan höja deras motivation och bidra till en känsla av delaktighet.
4. Samhörighet/Relationer
Samhörighet/Relationer handlar om att avgöra om någon är vän eller fiende. En bedömning som sker snabbt och som påverkar hjärnans funktion. Vi bearbetar exempelvis information från människor som vi uppfattar vara ”som oss” med samma kretsar som våra egna tankar, medan vi använder andra kretsar för de som uppfattas som annorlunda. När någon uppfattas som en konkurrent minskar också vår förmåga att känna empati betydligt.
Motstånd aktiveras vid hot mot samhörigheten
- Begreppet samhörighet är nära kopplat till tillit. När någon gör något opålitligt är den vanligaste reaktionen att dra sig tillbaka. Ju mindre människor litar på varandra, desto sämre blir samarbetet och informationsutbytet.
- Behovet av trygg mänskliga kontakt verkar vara en primär drivkraft, likt behovet av mat. Om man fråntas sina trygga sociala samspel väcks ett hotsvar i kroppen – känslan av ensamhet.
- På det personliga planet: Möten med okända har en tendens att väcka ett automatiskt hotsvar. Samarbete mellan människor från olika kulturer, som kanske inte träffas regelbundet, kan vara särskilt utmanande. Det automatiska motståndssvaret försvinner inte genom att man inte spenderar tid tillsammans.
Ökat engagemang när samhörigheten ökar
- Begreppet samhörighet är nära kopplat till tillit. Ju mer människor litar på varandra, desto bättre blir samarbetet och desto större blir informationsutbytet.
- Nyckeln till ökad samhörighet är att hitta sätt att öka trygga förbindelser människor emellan. Misstron/Hotsvaret mot de man inte känner kan mildras genom sociala möten, exempelvis informella videomöten eller genom att personer som bildar arbetslag delar information om sig själva genom berättelser, bilder eller sajter för socialt nätverkande.
- Det kan också handla om att etablera tydligt definierade ”kompis-system”, handlednings- eller coaching-program eller små grupper för aktionslärande. Små grupper verkar genomgående vara tryggare än stora.
5. Rättvisa
Rättvisa utbyten medför en inneboende känsla av belöning, oberoende av andra faktorer, medan orättvisa utbyten genererar ett kraftfullt hotsvar. Människor kan i vissa fall gå långt för att rätta till upplevda orättvisor. Människor som uppfattar personer som orättvisa känner ingen empati för deras smärta och i vissa fall kan bestraffning av orättvisa personer rentav generera en känsla av belöning.
Motstånd aktiveras vid en känsla av orättvisa
- En känsla av orättvisa kan lätt utlösa ett hotsvar. Följande påståenden är exempel på hur anställda kan uppleva orättvisa:
- ”Han har andra regler för Mike och Sally, än för oss andra”.
- ”Ledningen säger att vi måste göra nedskärningar, men vår säljavdelning bär upp de andra avdelningarna och de behöver inte göra sig av med personal”.
- ”Det pratas mycket om ”värderingar” men på toppen lever de inte som de lär”.
- Känslan av orättvisa kan ibland vara ett resultat av bristen på tydliga grundläggande regler, förväntningar och målsättningar
Engagemang bygger på en känslan av rättvisa
- Hotet från vad som uppfattas som orättvisa kan dämpas genom ökad transparens, kommunikation och engagemang kring frågor som rör verksamheten.
- Att etablera tydliga förväntningar i alla situationer – från korta möten till kontrakt som löper över flera år – kan också bidra till att säkerställa rättvisa utbyten. Att låta arbetsgrupper själva fastställa sina regler kan också vara till hjälp. I ett utbildningssammanhang är exempelvis sannolikheten för konflikt mindre i ett klassrum om eleverna själva kommer överens om vad som är acceptabelt beteende
- Att garantera rättvisa handlar då i mångt och mycket om gräsrotsbeslut, exempelvis kring hur arbetet fördelas och vem som gör vad.
- Även om många anställda är djupt missnöjda över orättvisa löner så är det intressant nog upplevelsen av rättvisa som är nyckeln- Därför kan även en minimal lönesänkning för någon i en chefsposition, under en svår tid, vara starkt bidragande till att minska känslan av orättvisa.