INDEAS INVOLVERING I 8 STEG

 
 
 

INDEAs förändringsmodell har sitt ursprung i Harvardprofessorn Dr. John P Kotters modell för förändringsledning. När jag jobbade på INDEA (ett organisationskonsultbolag i Stockholm som jag jobbade på under tio år) och började använda Kotters modell upptäckte jag och mina kollegor tidigt att den inte fullt ut tar hänsyn till de kulturella skillnaderna mellan USA och Sverige.

 
För att omsätta en idé om ett nytt sätt att arbeta till verkligt förändrat beteende krävs en genomtänkt förändringsprocess och pedagogik. På INDEA var vi (och är fortfarande) övertygade om att verklig involvering av chefer och medarbetare som berörs är en förutsättning för bra beslut i förändringsprojektet och för att chefer och medarbetare ska axla ansvar att genomföra förändringen.

INDEAs förändringsmodell har sitt ursprung i Harvardprofessorn Dr. John P Kotters modell för förändringsledning. Kotters modell ”eight steps for leading change” är resultatet av mer än 30 års forskning och har sedan introduktionen 1996 blivit en av de mest erkända och beprövade förändringsmodellerna (Läs mer här!). När vi började använda Kotters modell på INDEA upptäckte vi tidigt att den inte fullt ut tar hänsyn till de kulturella skillnaderna mellan USA och Sverige. Konsekvensen av denna kulturskillnad är enligt vår uppfattning att Kotter underskattar svenska medarbetares behov av att bli involverad i förändringsprocessen.  
 
INDEAs dårvarande VD Thomas Krook gjorde därför en anpassning av Kotters modell till svensk organisationskultur, vilket har resulterat i ”INDEAs förändringsmodell”.  Under tiden jag var på INDEA så kunde vi i ett antal förändringsprojekt konstatera att den modifierade Kottermodellen verkligen fungerar för svenska förhållanden.
 
 
INDEAs förändringsplan - olika delsteg/faser
 

Bygg förändringsprojektets plattform

 
Steg 1 - Synliggör det angelägna förändringsmotivet
För att skapa förståelse för nödvändigheten av den förestående förändringen är det av stor vikt att mycket möda läggs på att analysera, beskriva och kommunicera orsakerna till nödvändigheten av förändring. Vi har själva kunnat konstatera i ett antal förändringsprojekt att just kommunikationen av noggrant beskriva förändringsorsaker, varit den kanske viktigaste delen i ett förändringsprojekt.
 
Steg 2 - Identifiera och aktivera förändringsdrivare
Nästa steg i processen är att identifiera de ledare och medarbetare som förväntas ta ett drivningsansvar för förändringsprocessen. Gruppen av förändringsdrivare behöver även ligga steget före resten av organisationen i förändringsprocessen och måste ha en stark konsensus avseende sina roller i processen.
 
Steg 3 - Precisering av utvecklingsriktningen / målet
För att skapa energi i förändringsarbetet krävs en tydlig riktning. Denna riktning kan formuleras som en vision, mål eller en strategi. Det viktigaste är att den tydligt visar vart organisationen behöver röra sig och att nuläget inte är ett alternativ.
 

Engagera hela organisationen

 
Steg 4 - Bred involvering
När förändringens ”VAD” delar är kommunicerade, dvs  förändringsmotivet, nuläget och målet är det dags att involvera medarbetarna för att arbeta med ”HUR” det nya ser ut. Viktiga målgrupper att involvera är dels de medarbetare som har kunskaper inom de områden som förändringen gäller och de medarbetare som kommer att bli berörda av förändringen.
 
Steg 5 - Formulering av förändringsstrategi / förändringsplan
Utifrån medarbetarnas bidrag till hur det nya ska se ut blir det ledningens uppgift att skapa en tydlig förändringsstrategi som visar tydligt hur förändringen ska genomföras. Vad ska ske och i vilken ordning?
 
Steg 6 - Kommunikation och handling / agerande
Med strategin som utgångspunkt formeras relevanta utvecklingsprojekt i organisationen. Ledningen leder och koordinerar arbetet med att kommunicera, driftsätta och implementera projektgruppernas resultat. I den här fasen av förändringsarbetet är det viktigt att tydligt visa snabba vinster av det nya arbetssättet för att motivera så många som möjligt att börja arbeta på det nya sättet.
 

Driva vidare och förankra

 
Steg 7 - Utvärdering, lärande och kontinuerlig förbättring
När något större steg har passerats är det värdefullt att uppmärksamma framstegen, utvärdera lösningarna och besluta om vad som ska befästas och vad som ska vidareutvecklas i nästa förbättringssvåg.

För att sedan kunna finjustera och vidareutveckla de nya verksamhetsprocesserna på ett effektivt sätt behövs ett system för ständigt lärande och utveckling, som synliggör effekterna av det nya arbetssättet och som ger kunskap om vad som fungerar mer eller mindre bra. Vår erfarenhet är att många av Toyotas leanverktyg såsom visuell styrning och förbättringsmöten är ett effektivt sätt att säkerställa förändringsprocessens önskade effekter.
 
Steg 8 - Befäst de viktiga förändringarna
För att genomförda attityd- och beteendeförändringen ska bli bestående långt efter att VD och ledningsgrupp försvunnit behöver förändringen förankras i företagets (osynliga) kultur.
 
Prenumerera på vårt
nyhetsbrev